lunes, 25 de enero de 2016

Los pacientes crónicos complejos y la estrategia del océano azul








El libro "Blue Ocean Strategy" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne ha cumplido 10 años habiendo vendido más de tres millones y medio de ejemplares, y ahora, para celebrarlo, acaba de salir una edición revisada. La tesis central del libro es que los mercados de hoy se caracterizan por el exceso de oferta y, por tanto, las compañías deben competir ferozmente entre ellas y los océanos (es una metáfora) se tiñen del rojo de las hemorragias de la lucha. Por este motivo, los autores proponen a las compañías que, como el Cirque du Soleil o Ikea, vayan a la búsqueda de océanos azules, donde sus productos o servicios serán incontestables, debido a que la gente los verá como novedosos y útiles. La estrategia de estas compañías es clara: su aportación se debe percibir como una innovación de valor, y por ello son capaces de abrir nuevos mercados, inexplorados hasta entonces, océanos que no se teñirán de rojo.

Dejando de lado los aspectos comerciales de la teoría, del libro me he quedado con la visión (atractiva) de los océanos azules que, inevitablemente, he contrastado con las dificultades que todos los sistemas sanitarios tienen para poner en marcha programas convincentes de atención a pacientes crónicos, y he pensado que quizá, llegados a este punto, sería beneficiosa una estrategia de océano azul para aplicar nuevos proyectos que surgirían de la superación de las dificultades actuales. Tengo que admitir que aplicar las teorías de Chan y Mauborgne a los pacientes crónicos complejos es un poco forzado, pero estoy convencido de que en ellas hay algunas propuestas de metodología estratégica que nos podrían ser útiles.

Las tres cualidades para generar un océano azul

Si se quiere generar un proyecto disruptivo de atención a los pacientes crónicos complejos, es decir, crear un océano azul, sería imprescindible que los profesionales más implicados: médicos y enfermeras de atención primaria, trabajadores sociales municipales y geriatras, abandonaran las pesadas reuniones de circuitos y coordinación y vieran si son capaces de definir las tres cualidades de generación de océanos azules propuestas por Chan y Mauborgne: a) ¿cuál es el foco de atención del proyecto? b) ¿por qué no se negocian las divergencias entre los actores implicados? y c) ¿podrán ponerse de acuerdo en un mensaje central convincente?

Las cuatro acciones que hay que emprender

Una vez hayan definido las tres cualidades de su proyecto, los promotores deberían centrarse en cuatro acciones para poner en valor lo que harán. Se supone que tienen claro que quieren ir más allá de una simple coordinación. Si es así les recomiendo seguir el siguiente esquema: a) ¿Qué acciones deberían crear? b) ¿Cuáles deberían incrementar? c) ¿Cuáles deberían reducir? y d) ¿Cuáles deberían eliminarse? Si hacen este ejercicio tal vez se darán cuenta que de los vasos comunicantes entre estos cuatro grupos de acciones podrían surgir recursos que alimentarían las acciones nuevas a partir de dejar de hacer las actuaciones que ya se ha visto que no aportan nada.

La superación de las cuatro barreras de toda innovación

Las estrategias de océano azul se apartan del statu quo, por lo que hay que saber que si se quiere innovar en un proyecto disruptivo, partiendo de la experiencia y los conocimientos actuales, convendrá definir estrategias para afrontar las cuatro barreras que seguro que se encontrarán por el camino: a) la barrera motivacional, y por eso hay que saber transmitir los valores del proyecto a los profesionales del equipo, b) la barrera cognitiva, para la que hay que saber explicar todos los detalles de los cambios organizativos y cómo implican a cada uno, c) la barrera de los recursos, se debe buscar en el despilfarro de las acciones que no aportan valor (¿recuerdan la ley de Sutton?), y d) la barrera política, para la que hay que saber armonizar los intereses políticos existentes en todos los elementos de poder relacionados con el proyecto.

El liderazgo por punto de inflexión

Por último, si están interesados la estrategia del océano azul, presten atención al concepto del liderazgo por punto de inflexión. Las recomendaciones que los autores hacen para los líderes disruptivos es que tengan la capacidad de definir las zonas calientes, en las que con pocos recursos se consiguen grandes rendimientos, además de las zonas frías, que son las que están desperdiciando grandes recursos con escasos resultados. Otro consejo es que los líderes deben saber trabajar en el campo de las influencias desproporcionadas, tanto en las positivas como en las negativas, porque son éstas las que pueden hacer cambiar la marcha del proyecto.



En políticas de pacientes crónicos complejos las teorías están bien definidas, pero entre el statu quo de los niveles asistenciales, las competencias institucionales y las visiones clínicas miopes de muchas especialidades, están dando unos resultados muy escasos. Pienso que es hora de abrazar las estrategias del océano azul con la intención de elaborar proyectos con valor añadido y con fuerza disruptiva, siguiendo la metodología de definir primero las cualidades de las iniciativas, luego emprender las acciones imprescindibles, saber combatir las barreras y potenciar los liderazgos por punto de inflexión. En resumen, menos teoría y más estrategia.

Posted by Jordi Varela, editor

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